АйДжиЭм | Библиотека Руководителя IGM_effectiveIGM_effective

Новые горизонты вашего бизнеса…

БИБЛИОТЕКА РУКОВОДИТЕЛЯ

Пять мифов о консалтинге

Чем может помочь консультант по управлению? Понимает ли он специфику вашего бизнеса? Как получить тот результат, который вы ожидаете? Каким образом выбрать компетентного консультанта? Насколько дороги или дешевы их услуги?

На эти и другие вопросы отвечает Максим Гандрабура, управляющий партнер консалтинговой компании "АйДжиЭм" в нашем интервью.

МИФ №1. У меня нестандартный бизнес, специфику которого консультант не может знать и, следовательно, не сможет помочь.

Безусловно, у каждого бизнеса есть своя специфика. Причем, эта специфика распространяется не только на отрасль, в которой работает предприятие, но это и вопрос в каком деловом окружении этот бизнес функционирует. Например, если рассматривать мини-колбасный цех в какой-либо стране СНГ, то случается, такой бизнес ведется с низким качеством готовой продукции или используемого сырья, за счет распространенной коррупции. Если же рассмотреть аналогичный бизнес в Европе, например в Германии, то там нарушать стандарты и делать некачественную продукцию будет гораздо сложнее. Ряд проблем, связанных с качеством уже так просто не решишь. Существуют плюсы и минусы. Есть разное деловое окружение, которое и формирует эту специфику бизнеса в совокупности с особенностью отрасли.

Консультант по управлению не может знать специфику бизнеса больше, чем руководитель или собственник предприятия. Задача консультанта, прежде всего – трансляция прошлого опыта управленческих решений, выхода из каких-либо ситуаций или реализация возможностей, проектов по развитию и повышению эффективности бизнеса, в которых он был непосредственным участником и иметь возможность видеть, какие результаты были получены.

Ценность консультанта заключается именно в наличии у него опыта, знании о технологиях, которые помогают найти выход из ситуации или реализовать появившиеся возможности для развития бизнеса и повышения его эффективности.

Если персонал компании в основном занят операционной деятельностью, то бизнес-консультант, как специалист по нестандартным для них ситуациям, занимается и владеет информацией по широкому кругу бизнес-вопросов. Он не ограничен рамками только одного коллектива или компании. Бизнес-консультант не входит в то информационное пространство, в котором работает основной персонал. Он может всегда привнести, не просто новые, а эффективные решения. При условии, еще раз подчеркну, что в прошлом был такой опыт.

Консультант специализируется на технологиях. Например, бизнес-план сам по себе не является консалтинговым проектом, потому что это документ, который нужно подготовить по требованию банка. Зачастую, бизнес-план для клиентов является обязательным требованием, а к специалистам нашего профиля обращаются по консультационным вопросам. Их интересуют вопросы по текущей эффективности бизнеса и как ее повысить, по решению проблем, связанных с кризисом или вопросы производительности персонала. Клиента также интересует будущее компании и реализация стратегии, которую он задумал. У него есть понимание целей, которых стоит добиваться, но не ясен маршрут из точки А в точку Б. При этом он должен суметь правильно распределить ресурсы и избежать тех ошибок, которые возможно допустили другие.

МИФ №2. Я уже приглашал консультанта и находил множество вариантов для решения задач, но ничего не помогло.

Здесь на самом деле все просто. В силу того что консалтинг, как вид деятельности, сформировался на постсоветском пространстве сравнительно недавно, то еще нет четких критериев для отбора и привлечения такого рода специалистов. Допустим, прежде чем идти в медицинский центр, мы изучаем отзывы пациентов, где они лечились, специализацию, собираем рекомендации по данному центру. Соответственно, становится проще принять решение куда идти. Иногда и напрямую идут к конкретному специалисту.

Тоже самое и в бизнес-консалтинге. Если приглашали консультантов, пробовали варианты решения проблемы, но не ничего не сработало, то здесь, скорее всего, неверно выбрали специалиста. Это первая причина. Возможно, у него не было опыта аналогичных ситуаций в прошлом, или этот консультант не подходит именно для данной ситуации. Второй вариант - от консультанта ожидают волшебства. В силу того, что не было опыта работы с консультантами, или этот опыт пока не сложился, большинство ожидают что придет консультант, и сделает за них бизнес: возьмет на себя риски по решениям, ответственность за эти решения, сделает свое дело и потом уйдет, заработав клиенту миллион. Это тоже некорректно. Если руководитель не понимает роли консультанта, то это может стать камнем преткновения, и соответственно, будет негативная оценка консультанта.

Роль консультанта в отношениях «клиент-консультант» сопоставима с ролью врача. Например, врач говорит вам, что нежелательно есть много сладкого и ограничить потребление сахара. Вы соглашаетесь, а сами пошли и тут же съели тортик, а завтра выпили лимонад, и когда вам стало плохо, вы пришли и сказали, что он, наверное, плохой доктор. Аналогичная ситуация может быть и с бизнес-консультантом. Специалист приходит в компанию, помогает найти решение каких-либо задач, дает рекомендации. Он также должен обозначить результаты, которые должны быть получены в сопоставлении с затраченными ресурсами. В АйДжиЭм, например, важна результативность проектов, в которых мы участвуем. И если потом клиент не организует эту работу по изменениям в компании, и при этом думает, что все решится без каких-то волевых управленческих решений, усилий со стороны коллектива, то конечно такой проект вряд ли реализуется. Можно написать очень красивые рекомендации, но они будут просто декларативные.

Самый главный критерий – наличие прошлого успешного опыта. Речь не идет об образовании консультанта, о степени его публичности, о наличии сертификатов, или участии в разных ассоциациях. Это совершенно не показатель того, что консультант сможет помочь. Важно наличие в его портфеле прошлых проектов, уже решенных ситуаций, где он реально помог, и чтобы они были сопоставимы с задачами, с которыми столкнулась компания и которые должен решить консультант.

МИФ №3. Я уже много лет в этом бизнесе, и никто не знает и не понимает его лучше меня. Какие консультанты?

Это абсолютная корреляция со вторым и с первым мифами. Конечно, если в течении 10-15 лет человек работает в каком-то конкретном предприятии, то он очень глубоко в нем разбирается. Но и здесь есть «камень преткновения». За продолжительное время работы в одном бизнесе, у руководителя или у команды формируется определенное шаблонное поведение, уже сложившиеся технологии в решении тех или иных ситуаций. Если бизнес успешно развивается, и у него хорошая динамика, то консультант может быть здесь и не нужен. Но если происходят негативные изменения, либо бизнес попадает в ситуации, в которой этой команде не приходилось оказываться раньше: кризис и острая нехватка финансирования или интенсивный рост за которым не поспевает производство, то команда не будет к этому подготовлена. У нее никогда не было подобной практики в прошлом, и маловероятно, что оказавшись в такой ситуации, команда предложит что-то отличающееся от того что она предлагала раньше. У людей сформировалась уже своя среда, общение. В этой ситуации есть два варианта.

Первый, кардинальным образом поменять команду, что зачастую мало осуществимо, так как это очень сложный и болезненный вариант для бизнеса. Но только новые люди могут по-другому взглянуть на бизнес, у них нет наследия каких-либо деловых отношений с контрагентами этого бизнеса, нет определенных шаблонов поведения. Это очень важно.

Второй вариант - привлечь консультанта, который и сможет выступить своего рода новатором, и в качестве советника, по возможности, помочь уже сложившейся команде, преодолеть те трудности либо реализовать появившиеся возможности, с которыми они до этого не сталкивались. В данной ситуации консультант может реально помочь.

Если команда остается та же, а ситуация, с которой они столкнулись для них новая, то есть вероятность того что они создадут ненужные риски для владельца или управляющего бизнесом. А это потеря времени, ресурсов, темпа в конкурентной борьбе. Любой час, минута может сыграть огромную роль.

У нас услуги бизнес-консультантов еще не распространены как в развитых странах. Там они имеют регулярную востребованность также как услуги стоматолога, адвоката или аудитора. Топ-менеджеры и руководители бизнеса обращаются к ним ежегодно, и получают свежий взгляд на их бизнес со стороны, с другого ракурса.

У внешнего бизнес-консультанта в отличие от штатного сотрудника нет аффилированности, которая может тормозит бизнес. Например, возьмем три департамента одного предприятия. При рассмотрении стратегических вопросов по развитию компании, каждый руководитель департамента будет «тянуть оделяло» в свою сторону, отстаивая интересы своего департамента, и будет стараться максимально увеличить те ресурсы, которыми он может распоряжаться, иногда в ущерб общему делу. В такой ситуации внешний эксперт балансирует систему, находит пути ведения диалога, и помогает в выработке того управленческого решения, которые были бы оптимальными для компании в целом.

На бизнес нужно смотреть комплексно, как на систему. Довольно часто этого видения в компании, кроме как у первого руководителя или у его зама нет. Поэтому очень сложно реализовывать какие-то инновации по росту производительности труда или освоению нового выпуска продукции. Не все сотрудники будут рады изменениям. Здесь стоит не очень простая задача, за этим и обращаются.

МИФ №4. Все это слишком дорого. Мне услуги консультантов не по карману.

Во-первых, услуги консультантов не должны ничего стоить! Как это не удивительно, при оценке стоимости услуг нужно понимать, сколько денег они вам принесут. Если консультант не может ответить своей результативностью (что его помощь даст больший эффект чем стоят его услуги), то он плохой специалист своего профиля. Все равно, что врач поставит вам диагноз, возьмет за это деньги, а диагноз окажется неправильный. В таком случае всегда есть возможность обратиться к нему снова и предъявить ему претензию.

Другой вопрос заключается в том, что надо четко понимать какой результат вы ожидаете. При оценке стоимости услуг, не стоит ориентироваться на время, которое он потратит. В развитых странах принято, что консультант обозначает время, которое уйдет на решение проблемы. Конечно, это тоже стоит денег, но в приоритете должен стоять вопрос не ценообразования, в которое входят затраты, а оценка того результата, который он даст.

Например, возьмем консультации по возможностям инвестиций и оценке рисков в тот или иной проект. Услуги бизнес-консультанта обойдутся в 200$ в час. Если обсуждаемые риски окажутся высокими, то затраты клиента на его услуги, уже не потери, а инвестиции. Клиент инвестировал 200 долларов в проработку рисков по инвестиционному проекту, и он действительно подтвердил свои высокие риски по определенным позициям, а это сохранило ему огромные деньги – сотни и миллионы долларов, не говоря о сбереженном времени.

То на чем консультант специализируется и является его ценностью для клиента. И если он не может продемонстрировать эту ценность результатом, который он дает, и безосновательно ставит цену, ссылаясь на дорогих сотрудников и накладные расходы, то это совершенно некорректно.

Поэтому услуги профессиональных консультантов не могут быть дорогими. Услуги бизнес-консультантов всегда выгодны: они всегда выступают в роли партнера собственника бизнеса, топ-менеджера, которые обращаются для решения вопросов.

МИФ №5. Все консультанты – теоретики, которые начитались «умных книжек» и приобрели западные технологии, но не имеют никакого представления о бизнесе в Казахстане и странах СНГ.

Очень точно подмечено. И это тоже относится к вопросу выбора консультанта, его оценке. Дело в том, что консалтинг, как вид деятельности, обладает очень низким порогом входа. От потенциального консультанта в основном требуются лишь трезвый ум, аналитические данные и компьютер. Однако, это очень распространенное заблуждение, которое и сказывается на том, что на рынке очень много псевдо-консультантов. Примерно 80% из них, начитавшись умных западных книжек или получив даже великолепное западное образование, пытаются продвинуть на рынок неприменимые здесь вещи, продукты и технологии. Мы опять возвращаемся к вопросу о бизнес-окружении, специфике ведения бизнеса в тех или иных странах.

Я считаю, что консультантом по управлению не может быть специалист, у которого не было производственного опыта, или до этого он не занимал руководящих позиций. Если консультант не сталкивался с проблемами самого руководителя, не со стороны, когда нет ответственности, а напрямую, не оказывался в сложных ситуациях, то ему понять и говорить на одном языке с топ-менеджером будет крайне сложно. Он, конечно, может «бить себя в грудь» о том, что закончил Оксфорд, Кембридж, но если завтра он начинает предъявлять к снабженцу требования, принятые в Западной Европе, то будет сильно разочарован результатами, если они будут.

Для помощи клиентам от консультанта по управлению требуется не только производственный опыт, но и опыт в качестве руководителя. Необязательно быть первым руководителем, можно и замом, но не рядовым специалистом или линейным менеджером. В группе консультантов, которые работают над проектом, как минимум должен быть такой человек, который может практически осуществить поставленные цели и учесть специфику делового окружения.

К сожалению, очень многие западные технологии не работают на просторах СНГ. Например технология Lean Manufacturing (бережливое производство). В 2004 году, я проходил тренинги в консалтинговой компании США по этой технологии, и когда мы решили применить ее в Казахстане, то оказалось что экономия, которую дает ее внедрение очень мала. Речь идет о росте эффективности на 3-5%, в то время как компания имеет возможность получать прибыль в 25-35% минимум. Учитывая высокую рентабельность, переход на технологию бережливое производство не стоит тех затрат и сложностей для ее применения здесь. Более того, она не совсем подходит и из-за другого менталитета наших рабочих на производстве. Внедрять такие технологии здесь очень сложно, а иногда и действительно нецелесообразно. Просто сегодня из них делают модный тренд.

Говоря о западных странах, нужно отметить что уровень конкуренции там настолько высок, что эти 2-3% прироста эффективности могут сыграть существенную роль. Для них важна шлифовка бизнес-процессов. Шлифовка, когда нужно условно подравнять напильником, подобрать правильный тонкий инструмент. Сегодня, в странах СНГ речь идет в основном не о шлифовке бизнес-процессов, а об их выстраивании. Поэтому разница очень большая, как и культура людей, которые работают в этих компаниях. Это тоже откладывает огромный отпечаток на то, как организуются процессы, как можно или нельзя повышать эффективность или добиваться результатов.

В некоторых западных компаниях приветствуется, когда сотрудники сами вовлечены в работу, создаются "open-space" пространства, различные "co-working" центры, где они могут участвовать в развитии компании, и в перспективе получать разные бонусы. Реализация такой системы в рядовой бизнес-среде здесь влечет в 80% случаев, если не больше, потерю управляемости компании, потерю темпов. В целом, ничего хорошего кроме веселья для коллектива, не будет. Наемные работники в большинстве случаев не готовы брать на себя ответственность за свое рабочее время. В основном, они берут ответственность за то чтобы прийти в 9.00 и уйти в 18.00, а также вовремя отчитаться по тем заданиям, которые им дал их руководитель. Но быть ответственным за то, как производительно или непроизводительно они используют рабочее время, а это критический вопрос любого бизнеса, в большинстве случаев не готовы. В этом и заключается сложность.

Общаясь с одним нашим клиентом, у которого бизнес в Казахстане и Германии, я спросил его где легче делать бизнес. Он ответил, что 9 месяцев из 12 он находится в Казахстане. Причина этому то, что в Германии у него есть наемный директор, который работает на совесть, не просто приходит в офис, а добивается результатов, находит пути решения, ищет новые возможности. Уровень самоорганизации и ответственности за эффективность своего рабочего времени в Германии в разы выше. А здесь, он должен контролировать весь процесс сам. Поэтом легче делать бизнес там. Когда же я спросил его, где бизнес прибыльнее, он ответил, что в Казахстане. Маржа здесь выше чем в Германии, соответственно бизнес прибыльнее.

На Западе технологии консалтинга шлифуют бизнес-процессы, и за счет этого добиваются для своих клиентов большей конкурентоспособности, а у нас настолько высокая прибыльность, большие возможности, что нужно просто грамотно управлять рисками, отстраивать бизнес-процессы. Пока рано еще что-то шлифовать. Нужно создавать. Главная роль консультанта – это помочь владельцу или руководителю компании получить максимум конкурентных преимуществ, во всем многообразии вариантов развития и рисков им присущих найти свой путь.

Все посты...

Пять мифов о консалтинге

Чем может помочь консультант по управлению? Понимает ли он специфику вашего бизнеса? Как получить тот результат, который вы ожидаете? Каким образом выбрать компетентного консультанта? Насколько дороги или дешевы их услуги?

На эти и другие вопросы отвечает Максим Гандрабура, управляющий партнер консалтинговой компании "АйДжиЭм" в нашем интервью.

МИФ №1. У меня нестандартный бизнес, специфику которого консультант не может знать и, следовательно, не сможет помочь.

Безусловно, у каждого бизнеса есть своя специфика. Причем, эта специфика распространяется не только на отрасль, в которой работает предприятие, но это и вопрос в каком деловом окружении этот бизнес функционирует. Например, если рассматривать мини-колбасный цех в какой-либо стране СНГ, то случается, такой бизнес ведется с низким качеством готовой продукции или используемого сырья, за счет распространенной коррупции. Если же рассмотреть аналогичный бизнес в Европе, например в Германии, то там нарушать стандарты и делать некачественную продукцию будет гораздо сложнее. Ряд проблем, связанных с качеством уже так просто не решишь. Существуют плюсы и минусы. Есть разное деловое окружение, которое и формирует эту специфику бизнеса в совокупности с особенностью отрасли.

Консультант по управлению не может знать специфику бизнеса больше, чем руководитель или собственник предприятия. Задача консультанта, прежде всего – трансляция прошлого опыта управленческих решений, выхода из каких-либо ситуаций или реализация возможностей, проектов по развитию и повышению эффективности бизнеса, в которых он был непосредственным участником и иметь возможность видеть, какие результаты были получены.

Ценность консультанта заключается именно в наличии у него опыта, знании о технологиях, которые помогают найти выход из ситуации или реализовать появившиеся возможности для развития бизнеса и повышения его эффективности.

Если персонал компании в основном занят операционной деятельностью, то бизнес-консультант, как специалист по нестандартным для них ситуациям, занимается и владеет информацией по широкому кругу бизнес-вопросов. Он не ограничен рамками только одного коллектива или компании. Бизнес-консультант не входит в то информационное пространство, в котором работает основной персонал. Он может всегда привнести, не просто новые, а эффективные решения. При условии, еще раз подчеркну, что в прошлом был такой опыт.

Консультант специализируется на технологиях. Например, бизнес-план сам по себе не является консалтинговым проектом, потому что это документ, который нужно подготовить по требованию банка. Зачастую, бизнес-план для клиентов является обязательным требованием, а к специалистам нашего профиля обращаются по консультационным вопросам. Их интересуют вопросы по текущей эффективности бизнеса и как ее повысить, по решению проблем, связанных с кризисом или вопросы производительности персонала. Клиента также интересует будущее компании и реализация стратегии, которую он задумал. У него есть понимание целей, которых стоит добиваться, но не ясен маршрут из точки А в точку Б. При этом он должен суметь правильно распределить ресурсы и избежать тех ошибок, которые возможно допустили другие.

МИФ №2. Я уже приглашал консультанта и находил множество вариантов для решения задач, но ничего не помогло.

Здесь на самом деле все просто. В силу того что консалтинг, как вид деятельности, сформировался на постсоветском пространстве сравнительно недавно, то еще нет четких критериев для отбора и привлечения такого рода специалистов. Допустим, прежде чем идти в медицинский центр, мы изучаем отзывы пациентов, где они лечились, специализацию, собираем рекомендации по данному центру. Соответственно, становится проще принять решение куда идти. Иногда и напрямую идут к конкретному специалисту.

Тоже самое и в бизнес-консалтинге. Если приглашали консультантов, пробовали варианты решения проблемы, но не ничего не сработало, то здесь, скорее всего, неверно выбрали специалиста. Это первая причина. Возможно, у него не было опыта аналогичных ситуаций в прошлом, или этот консультант не подходит именно для данной ситуации. Второй вариант - от консультанта ожидают волшебства. В силу того, что не было опыта работы с консультантами, или этот опыт пока не сложился, большинство ожидают что придет консультант, и сделает за них бизнес: возьмет на себя риски по решениям, ответственность за эти решения, сделает свое дело и потом уйдет, заработав клиенту миллион. Это тоже некорректно. Если руководитель не понимает роли консультанта, то это может стать камнем преткновения, и соответственно, будет негативная оценка консультанта.

Роль консультанта в отношениях «клиент-консультант» сопоставима с ролью врача. Например, врач говорит вам, что нежелательно есть много сладкого и ограничить потребление сахара. Вы соглашаетесь, а сами пошли и тут же съели тортик, а завтра выпили лимонад, и когда вам стало плохо, вы пришли и сказали, что он, наверное, плохой доктор. Аналогичная ситуация может быть и с бизнес-консультантом. Специалист приходит в компанию, помогает найти решение каких-либо задач, дает рекомендации. Он также должен обозначить результаты, которые должны быть получены в сопоставлении с затраченными ресурсами. В АйДжиЭм, например, важна результативность проектов, в которых мы участвуем. И если потом клиент не организует эту работу по изменениям в компании, и при этом думает, что все решится без каких-то волевых управленческих решений, усилий со стороны коллектива, то конечно такой проект вряд ли реализуется. Можно написать очень красивые рекомендации, но они будут просто декларативные.

Самый главный критерий – наличие прошлого успешного опыта. Речь не идет об образовании консультанта, о степени его публичности, о наличии сертификатов, или участии в разных ассоциациях. Это совершенно не показатель того, что консультант сможет помочь. Важно наличие в его портфеле прошлых проектов, уже решенных ситуаций, где он реально помог, и чтобы они были сопоставимы с задачами, с которыми столкнулась компания и которые должен решить консультант.

МИФ №3. Я уже много лет в этом бизнесе, и никто не знает и не понимает его лучше меня. Какие консультанты?

Это абсолютная корреляция со вторым и с первым мифами. Конечно, если в течении 10-15 лет человек работает в каком-то конкретном предприятии, то он очень глубоко в нем разбирается. Но и здесь есть «камень преткновения». За продолжительное время работы в одном бизнесе, у руководителя или у команды формируется определенное шаблонное поведение, уже сложившиеся технологии в решении тех или иных ситуаций. Если бизнес успешно развивается, и у него хорошая динамика, то консультант может быть здесь и не нужен. Но если происходят негативные изменения, либо бизнес попадает в ситуации, в которой этой команде не приходилось оказываться раньше: кризис и острая нехватка финансирования или интенсивный рост за которым не поспевает производство, то команда не будет к этому подготовлена. У нее никогда не было подобной практики в прошлом, и маловероятно, что оказавшись в такой ситуации, команда предложит что-то отличающееся от того что она предлагала раньше. У людей сформировалась уже своя среда, общение. В этой ситуации есть два варианта.

Первый, кардинальным образом поменять команду, что зачастую мало осуществимо, так как это очень сложный и болезненный вариант для бизнеса. Но только новые люди могут по-другому взглянуть на бизнес, у них нет наследия каких-либо деловых отношений с контрагентами этого бизнеса, нет определенных шаблонов поведения. Это очень важно.

Второй вариант - привлечь консультанта, который и сможет выступить своего рода новатором, и в качестве советника, по возможности, помочь уже сложившейся команде, преодолеть те трудности либо реализовать появившиеся возможности, с которыми они до этого не сталкивались. В данной ситуации консультант может реально помочь.

Если команда остается та же, а ситуация, с которой они столкнулись для них новая, то есть вероятность того что они создадут ненужные риски для владельца или управляющего бизнесом. А это потеря времени, ресурсов, темпа в конкурентной борьбе. Любой час, минута может сыграть огромную роль.

У нас услуги бизнес-консультантов еще не распространены как в развитых странах. Там они имеют регулярную востребованность также как услуги стоматолога, адвоката или аудитора. Топ-менеджеры и руководители бизнеса обращаются к ним ежегодно, и получают свежий взгляд на их бизнес со стороны, с другого ракурса.

У внешнего бизнес-консультанта в отличие от штатного сотрудника нет аффилированности, которая может тормозит бизнес. Например, возьмем три департамента одного предприятия. При рассмотрении стратегических вопросов по развитию компании, каждый руководитель департамента будет «тянуть оделяло» в свою сторону, отстаивая интересы своего департамента, и будет стараться максимально увеличить те ресурсы, которыми он может распоряжаться, иногда в ущерб общему делу. В такой ситуации внешний эксперт балансирует систему, находит пути ведения диалога, и помогает в выработке того управленческого решения, которые были бы оптимальными для компании в целом.

На бизнес нужно смотреть комплексно, как на систему. Довольно часто этого видения в компании, кроме как у первого руководителя или у его зама нет. Поэтому очень сложно реализовывать какие-то инновации по росту производительности труда или освоению нового выпуска продукции. Не все сотрудники будут рады изменениям. Здесь стоит не очень простая задача, за этим и обращаются.

МИФ №4. Все это слишком дорого. Мне услуги консультантов не по карману.

Во-первых, услуги консультантов не должны ничего стоить! Как это не удивительно, при оценке стоимости услуг нужно понимать, сколько денег они вам принесут. Если консультант не может ответить своей результативностью (что его помощь даст больший эффект чем стоят его услуги), то он плохой специалист своего профиля. Все равно, что врач поставит вам диагноз, возьмет за это деньги, а диагноз окажется неправильный. В таком случае всегда есть возможность обратиться к нему снова и предъявить ему претензию.

Другой вопрос заключается в том, что надо четко понимать какой результат вы ожидаете. При оценке стоимости услуг, не стоит ориентироваться на время, которое он потратит. В развитых странах принято, что консультант обозначает время, которое уйдет на решение проблемы. Конечно, это тоже стоит денег, но в приоритете должен стоять вопрос не ценообразования, в которое входят затраты, а оценка того результата, который он даст.

Например, возьмем консультации по возможностям инвестиций и оценке рисков в тот или иной проект. Услуги бизнес-консультанта обойдутся в 200$ в час. Если обсуждаемые риски окажутся высокими, то затраты клиента на его услуги, уже не потери, а инвестиции. Клиент инвестировал 200 долларов в проработку рисков по инвестиционному проекту, и он действительно подтвердил свои высокие риски по определенным позициям, а это сохранило ему огромные деньги – сотни и миллионы долларов, не говоря о сбереженном времени.

То на чем консультант специализируется и является его ценностью для клиента. И если он не может продемонстрировать эту ценность результатом, который он дает, и безосновательно ставит цену, ссылаясь на дорогих сотрудников и накладные расходы, то это совершенно некорректно.

Поэтому услуги профессиональных консультантов не могут быть дорогими. Услуги бизнес-консультантов всегда выгодны: они всегда выступают в роли партнера собственника бизнеса, топ-менеджера, которые обращаются для решения вопросов.

МИФ №5. Все консультанты – теоретики, которые начитались «умных книжек» и приобрели западные технологии, но не имеют никакого представления о бизнесе в Казахстане и странах СНГ.

Очень точно подмечено. И это тоже относится к вопросу выбора консультанта, его оценке. Дело в том, что консалтинг, как вид деятельности, обладает очень низким порогом входа. От потенциального консультанта в основном требуются лишь трезвый ум, аналитические данные и компьютер. Однако, это очень распространенное заблуждение, которое и сказывается на том, что на рынке очень много псевдо-консультантов. Примерно 80% из них, начитавшись умных западных книжек или получив даже великолепное западное образование, пытаются продвинуть на рынок неприменимые здесь вещи, продукты и технологии. Мы опять возвращаемся к вопросу о бизнес-окружении, специфике ведения бизнеса в тех или иных странах.

Я считаю, что консультантом по управлению не может быть специалист, у которого не было производственного опыта, или до этого он не занимал руководящих позиций. Если консультант не сталкивался с проблемами самого руководителя, не со стороны, когда нет ответственности, а напрямую, не оказывался в сложных ситуациях, то ему понять и говорить на одном языке с топ-менеджером будет крайне сложно. Он, конечно, может «бить себя в грудь» о том, что закончил Оксфорд, Кембридж, но если завтра он начинает предъявлять к снабженцу требования, принятые в Западной Европе, то будет сильно разочарован результатами, если они будут.

Для помощи клиентам от консультанта по управлению требуется не только производственный опыт, но и опыт в качестве руководителя. Необязательно быть первым руководителем, можно и замом, но не рядовым специалистом или линейным менеджером. В группе консультантов, которые работают над проектом, как минимум должен быть такой человек, который может практически осуществить поставленные цели и учесть специфику делового окружения.

К сожалению, очень многие западные технологии не работают на просторах СНГ. Например технология Lean Manufacturing (бережливое производство). В 2004 году, я проходил тренинги в консалтинговой компании США по этой технологии, и когда мы решили применить ее в Казахстане, то оказалось что экономия, которую дает ее внедрение очень мала. Речь идет о росте эффективности на 3-5%, в то время как компания имеет возможность получать прибыль в 25-35% минимум. Учитывая высокую рентабельность, переход на технологию бережливое производство не стоит тех затрат и сложностей для ее применения здесь. Более того, она не совсем подходит и из-за другого менталитета наших рабочих на производстве. Внедрять такие технологии здесь очень сложно, а иногда и действительно нецелесообразно. Просто сегодня из них делают модный тренд.

Говоря о западных странах, нужно отметить что уровень конкуренции там настолько высок, что эти 2-3% прироста эффективности могут сыграть существенную роль. Для них важна шлифовка бизнес-процессов. Шлифовка, когда нужно условно подравнять напильником, подобрать правильный тонкий инструмент. Сегодня, в странах СНГ речь идет в основном не о шлифовке бизнес-процессов, а об их выстраивании. Поэтому разница очень большая, как и культура людей, которые работают в этих компаниях. Это тоже откладывает огромный отпечаток на то, как организуются процессы, как можно или нельзя повышать эффективность или добиваться результатов.

В некоторых западных компаниях приветствуется, когда сотрудники сами вовлечены в работу, создаются "open-space" пространства, различные "co-working" центры, где они могут участвовать в развитии компании, и в перспективе получать разные бонусы. Реализация такой системы в рядовой бизнес-среде здесь влечет в 80% случаев, если не больше, потерю управляемости компании, потерю темпов. В целом, ничего хорошего кроме веселья для коллектива, не будет. Наемные работники в большинстве случаев не готовы брать на себя ответственность за свое рабочее время. В основном, они берут ответственность за то чтобы прийти в 9.00 и уйти в 18.00, а также вовремя отчитаться по тем заданиям, которые им дал их руководитель. Но быть ответственным за то, как производительно или непроизводительно они используют рабочее время, а это критический вопрос любого бизнеса, в большинстве случаев не готовы. В этом и заключается сложность.

Общаясь с одним нашим клиентом, у которого бизнес в Казахстане и Германии, я спросил его где легче делать бизнес. Он ответил, что 9 месяцев из 12 он находится в Казахстане. Причина этому то, что в Германии у него есть наемный директор, который работает на совесть, не просто приходит в офис, а добивается результатов, находит пути решения, ищет новые возможности. Уровень самоорганизации и ответственности за эффективность своего рабочего времени в Германии в разы выше. А здесь, он должен контролировать весь процесс сам. Поэтом легче делать бизнес там. Когда же я спросил его, где бизнес прибыльнее, он ответил, что в Казахстане. Маржа здесь выше чем в Германии, соответственно бизнес прибыльнее.

На Западе технологии консалтинга шлифуют бизнес-процессы, и за счет этого добиваются для своих клиентов большей конкурентоспособности, а у нас настолько высокая прибыльность, большие возможности, что нужно просто грамотно управлять рисками, отстраивать бизнес-процессы. Пока рано еще что-то шлифовать. Нужно создавать. Главная роль консультанта – это помочь владельцу или руководителю компании получить максимум конкурентных преимуществ, во всем многообразии вариантов развития и рисков им присущих найти свой путь.

Все посты...